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制造企业数字化转型的“4转1化”

2021-01-18 09:54:41      作者:朱铎先

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数字化转型已经成为全球制造业发展的趋势。

根据IDC公司调查,2018年全球1000强企业之中有67%的企业,中国1000强企业的50%,将数字化转型作为战略核心。去年全球数字化转型支出到了1.25万亿美元,预计今年全球数字化转型相关的产值将增加到18万亿美元。

 

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数字化转型要有系统思维。

如何进行数字化转型,众说纷纭,制造企业无所适从。

我认为数字化转型要有系统思维,不能舍本逐末,不能只看到AI、机器人等具体的技术或工具。我提出了数字化转型的“4转1化”,即转思想、转战略、转战术、转手段与建立适应数字化转型的企业文化。

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首先是转思想。

 

近几年来,德国、美国、日本、中国等主要工业国家不约而同地推出了一系列国家战略,这些战略的名称不同、侧重点不同,但归根到底都可以用数字化转型来概括。

 

本轮数字化转型浪潮深层次的原因,不仅仅是人工智能、云计算、机器人等新技术的拉动,更重要的是企业内在压力的驱动,如在产能过剩、老龄化严重、全球化竞争日趋严重等大环境下,企业发展面临着空前的压力与挑战,必须通过自动化、数字化、网络化、智能化等新技术手段进行积极地应对,必须以降本提质增效为中心,以提升企业竞争力为目标。

 

无论是工业4.0、智能制造还是数字化转型,企业上下必须充分地认识到,这是在新技术背景下突出重围的一种转型,既是发展问题,更是生存问题。数字化转型的路上,没有旁观者,只有掉队者。

 

上下同欲者胜。企业认知尽可能要统一,统一思想,齐心才能协力,才能抓住机遇实现企业更好的发展。

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转战略,这里分技术战略与经营战略。

 

1) 转技术战略:以人为中心的“人机网三元战略”

 

从技术角度看,CPS赛博物理系统是本轮数字化转型的核心技术。

 

美国是基于自身信息化强、制造业空心化的现状,采取的战略是C+P,扬C之长补P之短。其中,C为Cyber(赛博的)数字、信息、网络等虚体世界,P为Physical(物理的)产品、机器、设备、设施等实体世界。而德国恰恰相反,德国是制造业强、信息化弱,德国的战略是P+C,扬P之长补C之短。由于我们在自动化、信息化、人员素质、管理基础等方面比国外工业发达国家有较大差距,如果照搬国外战略,同样的设备,我们在生产效率、产品质量等方面都远低于国外水平,中国制造业无论是C+P还是P+C,都没有胜算,如果要取得胜利,必须增加变量,这个变量就是人。

早在2015年,针对很多企业家热衷于采购机器人、追风人工智能与大数据等时髦技术的现状,我感觉非常着急,认为这可能是本末倒置的举措。于是,提出了“人机网三元战略”,就是强调企业在注重物理设备、信息化系统等方面的同时,更要充分发挥我们在人口红利(仍然具有数量巨大的人口基数)、人才红利(每年1300万的大中专毕业生)、人力潜力(管理方面可挖潜力巨大)、人文优势(中国人吃苦耐劳、积极进取)等方面的长处,以人为核心,在人才培养、组织管理、业务流程、企业文化等方面挖潜力,提升企业竞争力。

 

2016年我们几位作者出版了《三体智能革命》一书,站在社会的角度,首次提出了“物理实体、意识人体、数字虚体”的“三体智能模型”,人成为了三体智能模型中的重要组成。

 

2017年年底,中国工程院在《中国智能制造发展战略研究》中,首次提出“人-信息-物理”三元系统。工程院时任院长周济院士强调指出:“新一代‘人-信息-物理系统’揭示了智能制造发展的基本原理,能够有效指导新一代智能制造的理论研究和工程实践。”

 

后来我总结为“三见与三不见”,强调在推进数字化转型过程中要注重人的价值。第一“见”是看得见摸得着的自动化,相对来说易见、易学、易购、易建,不用过多强调也能引起企业的重视,这是外在的,建设周期也短,企业只要有钱基本就能买得到。第二“见”是看得见摸不着的信息化,这里面沉淀了大量的研发技术、生产工艺、业务流程等知识与诀窍,这不是买套软件系统那么简单,甚至会涉及企业组织架构、管理流程等方面的重塑,是企业完善自身管理的契机。第三“见”,是最重要的,即看不见摸不着的工业文明,包括人才培养、企业文化、战略、管理等方面,这往往容易被企业所忽视。这些方面不是通过购买就能快速复制,需要企业长期的积累,这是一个可以压缩但不可跨越的过程,却是企业的核心竞争力所在。

 

总之,我们不能单独地从纯技术维度推进数字化转型,要在工业文明建设(包括战略、管理、文化、人才培养等)、信息化建设、自动化建设等方面进行全局规划,全面提升企业竞争力。

 

2)转经营战略——“新四化”战略。

 

德鲁克说过:“没有什么比正确地回答了错误的问题更危险的。”制造企业实施数字化转型战略,不能只从技术层面考虑问题,也需要从经营战略进行转型。我总结为“新四化”。

 

(1)生产定制化,从需求端看是个性化,从供应端看是定制化。

 

(2)业务聚焦化,多元化的时代已经一去不复返了,你的产品链越短,价值链越深,竞争力才会越强。

 

(3)协作社会化,社会分工越来越明确,产品越来聚焦,要为客户提供一个有竞争力的解决方案。企业内部要通过信息化等技术手段密切协作。外部要和客户进行深度合作,与上下游紧密合作,甚至和同行都要合作。赫尔曼·西蒙教授在《隐形冠军——未来全球化的先锋》中强调指出:那些隐形冠军的创新动力来源于哪?就来源于和刁钻客户的合作。

 

(4)市场全球化,在信息全球化、技术全球化、市场全球化、人才全球化、资金全球化的今天,要发挥全球的资源,一切能全球化的就全球化。

 

总之,随着数字化转型的推进,竞争战略与制造模式将会发生很大的变化,需要向生产定制化(消费端就是个性化)、业务聚焦化、社会协作化、市场全球化的“新四化”方向发展。

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转战术

 

企情不同,转型的路径和方法也不同。企业从研发、生产、管理、营销、服务、生态等很多方面都可以以数字化、网络化、智能化的手段进行转型。

 

1)需求牵引,务实落地。麻省理工学院数字经济首席科学家乔治·韦斯特曼认为,数字化转型标志着对组织如何利用技术,人员和流程从根本上改变业务绩效的彻底反思。

根据“二八原则”,解决80%的问题,通常只会耗费20%的成本,而剩下的20%却需要高昂的成本。数字化转型过程中,不要过于强调先进性,否则,沉重的投资会给企业带来很大的经济负担。  

 

数字化转型应该以实际需求为牵引,以经济效益为驱动,以成功落地为导向。

 

2)智能制造不要追求高大上,可从“治聋治哑治傻”开始。

一说起智能制造,很多人就想当然认为英文是Intelligent Manufacturing,就说“自感知、自决策、自执行、自学习、自适应”等技术特征,但我认为这过于理想化了,对制造企业很难落地,这种超现实的理念会误导制造企业透支财力追求所谓高大上的技术,造成投入很大,应用效果不明显。实际上,德国人一般都称为 Smart Manufacturing。Smart不是智能的意思,是聪明的意思,聪明就是耳聪目明,就是耳朵灵敏,眼睛明亮,大脑能思考,嘴巴能说话,四肢能执行,Smart是个很务实的提法。

 

通过设备物联网与MES等信息化系统,将生产设备、生产过程等关键要素实现互联互通,实现“不聋、不哑、不傻”,实现过程的量化、透明化、科学化管理。可以实时掌控现在,准确追溯过去,精准优化将来,你离Smart就不远了。

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转手段

 

大数据、物联网、云计算、人工智能、区块链、5G等新技术,以及MES、PLM 、CPS、数字孪生、工业互联网等信息化系统发展迅速,为制造企业数字化转型提供了丰富的、有效的技术手段。

 

但也不要小富即安,满足于有无的问题,要尽量融入新理念新技术,打造能支撑企业数字化转型的“利器”。

 

以MES为例进行说明。现在很多企业对MES的认知还停留在传统的信息化系统层面。实际上,MES系统不是一套简单的信息化系统,MES是有灵魂的,那就是精益生产,精益生产是MES的精髓,MES是精益生产落地的载体。

 

另外,工业4.0技术核心是CPS,德国人讲CPS的应用场景是M2M,我们知道B2B、C2C等概念,今天的M2M是机器对机器,还需要把设备互联互通纳入进去。

 

2015年,我提出“六维智能理论”,从计划源头、过程协同、设备底层、资源优化、质量控制、决策支持等六个方面着手,以智能计划排产、智能生产过程协同、智能设备互联互通、智能生产资源管控、智能质量过程控制、智能大数据分析与决策支持等六个维度,实现车间数字化、网络化、智能化、精益化的管理与控制。

 

因此,一套好的MES系统应该具备兼顾智能制造、工业互联网、精益生产的理念,是一套3 in 1的产品,这才是支撑制造企业智能化转型升级的利器。

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重塑适应数字化转型的企业文化

 

德鲁克有一句名言:“文化能把战略当午餐吃掉。“企业文化是一把手工程,是长期渐进的过程,是企业核心竞争力。

 

数字化转型也是对企业文化的一种变革。著名的凯捷管理顾问公司(Capgemini)对8个国家340个组织的1,700高级经理人、员工进行了调研,超过一半的人(占62%)认为公司文化是数字化转型第一障碍。

 

 

美国西北大学Jonathan R.Copulsky在《技术谬论:人是数字化转型的真正关键》一书中强调:“许多企业的领导人错误地认为,数字化技术才是商业出现巨变的原因,于是他们坚信在企业内推行数字化技术是最佳解决方案。

实际上,文化、组织、战略、领导力和人才等因素远比技术更为重要。如果企业的组织形态过时了,尖端技术的推行几乎不可能带领他们达成所愿。”

 

为实现数字化战略的成功推进,企业必须建成一种以客户为中心,能激发员工内在潜力,打造适应数字化转型的企业文化,让产品和服务有竞争力,让客户有满意度,让员工工作有成果,事业有成就,才是正确的数字化转型之路。

 
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