现在，大家对工业4.0的了解越来越深入，企业越来越重视工业4.0在企业发展中的重要意义，很多企业已经开始采取有针对性的措施，这是非常值得肯定的。

　　但，兰光创新发现，在工业4.0落地战略方面，也就是制订企业自身实施战略方面，有些企业存在一些误区，比如，很多企业采用的是追随战略，盲目照搬德国模式，很可能造成决心很大、投资很大但见效不明显的结局。

　　下面与大家一起讨论一下。

　　从前面的讲解中，我们可以明确地知道，德国工业4.0以及美国工业互联网，他们制订战略的策略均是基于”扬长补短“，充分发挥自身长处，在自身不足方面进行弥补，从而长短结合，克敌制胜。

　　我们也很清楚地知道，我们和德国的基础不同，德国是基于高度自动化的基础上，他们由工业3.0向工业4.0迈进，而中国基础不同，甚至是参差不齐的，有专家提出，我们要因地制宜，针对不同企业的实际情况，做到“2.0补课、3.0普及、4.0示范”，应该说，这个论断对中国实际情况的评估及实施路径是正确的。

　　于是，为了实现“2.0补课”、“3.0普及”，现在很多企业已经开始着手更新设备，甚至开展了声势浩大的机器换人等行动。

机器人成为本次革命的重要手段
 

　　的确，通过设备的升级换代，实现高效的生产，甚至实现智能生产是一个发展趋势，是我们必经之路。

　　但，兰光创新发现，在这个过程中，很多企业照搬德国的模式，过多地强调了设备、技术的价值，忽视了人在企业中的价值，这是不正确的。

　　前面讲过，德国制订工业4.0战略的目的是“确保德国制造业的未来”，“中国制造2025” 是中国版“工业4.0”，战略目标是为了实现由制造大国到制造强国的转变，从这个意义上讲，兰光创新认为“中国制造2025的根本目的就是”确保中国制造业的未来“，只要制造业健康、可持续地发展，中国制造业就会有乐观的发展未来，中国制造业的大就不是问题，强也不是问题。

　　对制造企业来讲，实施工业4.0前，一定要分析清楚自己实施工业4.0的战略目的。对具体企业而言，一定不是为实施工业4.0而购买大量高端设备、机器人、先进的计算机系统，而是在”三期交叠”(即经济增速换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期)这个特殊的困难期，实施工业4.0战略是企业生存的需要，是企业发展的需要。只有采取具体有效的措施，才能确保”自己企业的未来”。

　　而在这个过程中，不能一味聚焦在设备、技术等因素，而还要从人力等方面进行全面的思考，才能因地制宜，才能够取得投资小、周期短、见效快的效果。

　　对企业而言，如果生产效率、管理水平发生了质的变化，企业竞争力显著提升，比如，三年内如果企业的生产效率提升100%，这就是成功，而不是采取了多么先进的技术、购买了多么酷的设备。
 

　　为制订一个科学的、全面的企业工业4.0落地战略，我们分别从中德企业基础优劣对比、管理学、实践经验、中德两国的国家战略中进行说明。

　　1、从中德企业基础对比上看，“人”不能丢

　　为简洁起见，我们不妨做个对比表。

　　从这个对比表中，我们可以看出，我们在自动化基础、劳动者素质、社会化协作等方面远远不及德国，但我们人力资源、管理潜力等方面是有优势的，如果进行充分挖掘，提升的潜力是非常巨大的。

　　因此，一方面，我们应该学习国外先进理念，积极引进先进的设备、技术，弥补我们的短处，另外一方面，我们还要继续挖掘我们在人力资源、企业管理方面等“人”的方面的潜力，扬长补短，从综合方面战胜对手。

　　2、从管理学上看，人不能“丢”

　　德国工业4.0战略是非常重视人在整个战略中的价值的。在《工业4.0实践版》(阿尔冯斯·波特霍夫等著)中涉及人的章节非常多，并明确指出：“未来的工作形态需参考社会技术系统理念的三个维度：“人”、“组织”以及“技术”，实践证明，“组织”尤为重要。”

　　而这三个维度理论，是英国塔维斯托克研究所于20世纪50年代提出，并一直作为管理学界的经典。

企业三要素
 

　　从这些国外的理论中，我们可以看到在企业发展过程中，以设备、研发、生产工艺为代表的技术是非常重要的，但它毕竟只是企业三要素之一，我们还必须从人力、组织这两方面，进行提升，挖掘潜力，而不能一味只谈技术。

　　3、从中德国家战略上看，“人”不能丢

　　1)德国工业4.0中，把人作为最重要的因素

　　我们知道，德国工业4.0落地的关键就是八项计划，这是工业4.0战略能否成功实施的基础。具体如下：

　　--标准化和参考架构

　　--管理复杂系统

　　--为工业建立全面宽带的基础设施

　　--安全和保障

　　--工作的组织和设计

　　--培训和持续的职业发展

　　--规章制度

　　--资源利用效率

　　我们可以看到，除了第一条、第三条是技术基础以外，其余6条都是涉及到人的，既有人员培训、掌握复杂系统、安全保障等具体措施，也有规章制度、工作组织、资源利用等企业管理方面的内容。

　　可以说，德国人认为，人是工业4.0中最重要的因素，是绝对不能忽视的关键。

　　2)中国制造2025中，更是“以人为本”

　　我们再看前不久国家刚发布的《中国制造2025》，里面重点提出“以人为本”的基本方针，“坚持把人才作为建设制造强国的根本，建立健全科学合理的选人、用人、育人机制，加快培养制造业发展急需的专业技术人才、经营管理人才、技能人才。”并具体地提出了制造业人才培养计划、卓越工程师培养计划、提高现代经营管理水平等具体举措，也包括了知识产权保护、深化体制机制改革，从社会宏观层面发挥人创新的积极性，确保整个国家的竞争力。

　　以上是从德国、中国国家战略层面上看出，人是整个战略的核心，因此，企业在制订自身发展战略时，千万不能忽视了人的要素与价值。

　　4、企业实践证明，“人”不能丢

　　为说明人的潜力这个问题，下面以机床利用率为例进行说明。

数控机床的利用率
 

　　机床利用率是企业生产管理中的一个重要指标。上图是网上的统计资料，中国的机床利用率仅为40%，是日本的一半。实际情况怎么样呢?

　　大部分国内企业的机床利用率不足40%

　　作为国内领先的数字化车间供应商，兰光创新已经为军工、机械制造等500家企业、近2万台数控设备实施了设备联网/数据采集(DNC/MDC)以及MES等系统，具有一手的准确数据。根据这些案例统计表明，大部分企业的机床利用率徘徊在25-35%之间，离40%都还有段距离，何谈与欧美发达国家企业的70-80%相比?

　　根据兰光创新进一步的研究表明，我国企业设备利用率低的原因，不是工人不干活，而实际情况是，工人很忙，忙于找刀、找料、编程序、调程序、传程序以及送检等这些辅助工作，动辄上百万的高端设备70%的时间处于等待状态，是这些等待时间造成了生产成本居高不下、生产效率低。

　　很多客户通过实施兰光创新的DNC/MDC系统后，可以准确地获知设备的状态、设备利用率等信息，然后通过生产准备的并行、协同等管理方法，就可以很轻松地将设备利用率由30%提升到50%，效果是相当明显的。

　　可以说通过科学计划、精细管理，在人的方面挖掘潜力，可很明显提升企业的生产效率与市场竞争力。反之，如果只希望通过购买更高端机床、机器人等先进设备，对于离散制造企业而言，提升10%都是很困难的，并且在当前困难的经济形势下，这种巨大的投资对企业更是一种负担。

　　机床待机时间分布

　　综上所述，中国制造企业在制订工业4.0落地战略时，不仅要在先进技术、设备上有所突破，更应该发挥人力资源相对充沛的优势，充分发挥人的价值与潜力，才能确保工业4.0在自己企业中的成功落地!
 

　　1、德美是典型的二元战略

　　根据前面的讲解与分析，我们知道美国与德国的战略核心均为CPS系统，制订战略的基本方针均是“扬长补短”，是一种典型的2元(赛博-物理虚实两世界)战略。

　　基于信息化强、制造业弱的现状，美国采取的战略是C+P，扬C之长补P之短，其中，C为Cyber赛博：数字、信息、网络等虚拟世界，P为Physical物理：机器、设备、设施等实体世界;而德国恰恰相反，德国是制造业强、信息化弱，因此德国的战略是P+C，扬P之长补C之短。

　　德美均是基于高素质劳动者、企业高协同化、高度工业文明的基础上，以及国家人力匮乏、老龄化严重的现状，扬长补短，有针对性地制订的国家战略。

　　德美CPS二元战略可用下图表示：

德美CPS战略是典型的二元战略
 

　　其中黑色的P是指Physical物理，包括机器、设备、设施等实体世界;白色网状的C是指Cyber数字、信息、网络等虚拟世界。

　　实体世界中的数字化，表示这些机器、设备、设施等物理实体越来越向数字化方面发展，如数控机床、机器人等数字化设备等，也表明了数字化是机器等实体世界的核心与精华。

　　虚拟世界中的实体化，表示通过数字、信息、网络技术将数字转变成为物理实体，比如3D打印、虚拟仿真等等，实现虚拟与实体世界的转换。

　　通过以上图示，可以清晰看到德美战略中赛博-物理虚拟两世界相互依存、相互促进、相互转变的动态发展。

　　2、“2.0补课、3.0普及”，别忽视了“软”的补课与普及

　　对于中国制造企业，如何实现工业4.0的战略落地，是摆在我们面前的迫切问题。

　　中国与德美的基础相差很大，我们一定要结合自己的实际情况，发挥自己优势，不能教条主义，采取简单的追随战略，盲目的跟随战略没有前途的，自动化再高强不过德国，信息化再强强不过美国，中国企业，你凭什么能胜岀?

　　我们还必须地深刻地认识到，德美已经走完了工业2.0、3.0的历程，我们还是处在“2.0补课、3.0普及、4.0示范”的多进程并行发展的复杂阶段，不同的发展阶段，注定我们采取的策略与德美有所不同。

　　同时，我们一定不能简单地认为“2.0补课、3.0普及”就是补上自动化设备、普及自动化设备这些硬件就可以了，而还应该清楚地看到，在2.0、3.0两个阶段100多年的历史中，德美所沉淀下来的“人”的优势：高素质的劳动者、科学的企业管理、成熟的社会化协作等等，这些软的方面，恰恰是我们所不具备的，是我们必须也要“补”、也要“普及”的。

　　在制订中国制造企业工业4.0落地战略时，与人相关的一系列因素是我们必须要考虑、要补上的。

　　3、 “人机网三元战略”的制订

　　兰光创新认为，中国制造企业如果想在本次工业革命浪潮中占据主动、取得最终的胜利，就必须借助国际先进理念、结合企业实际情况、做到以人为本，充分发挥人的潜力，才能有胜出德美列强的机会。

　　为此，笔者在国内首次提出了“CPPS人机网三元战略”，CPPS是Cyber-Person-Physical System的缩写，Person指的是劳动者及其技能、素养、精神、组织、管理等。CPPS体现了以人为本，人与赛博、物理虚实两世界的融合、迭代发展，构建以赛博智能为目的的人机网三元战略。

中国特色的CPPS人机网三元战略
 

　　CPPS三元战略中的“机”与“网”是比较好理解的，机就是指机床、设备、设施等的物理世界。网就是指数字、信息、网络为代表的赛博世界，两者的融合就是CPS赛博物理系统，这是本次革命的关键与技术核心。

　　下面，与大家一起谈谈“人”含义。

　　CPPS三元战略中的“人”，包括三层含义：个体的人、组织的人、社会的人。

　　个体的人，包括对张三李四等具体员工的培养、培训、主人公精神等企业文化的建设，让员工高技能、高责任心、高主动性地工作;

　　组织的人，从企业层面，对生产流程进行优化，对人力资源与工作进行合理组织、科学管理、继续发挥规模生产的优势，也就是企业管理角度;

　　社会的人，社会或者说国家层面，可从多维度进行提升，比如要加大对每年数以千万计的中学毕业生的技能教育，像德国一样，将这些人一部分培养成高素质的蓝领领导者。高校要加大对大学生的技能、技术培养，每年700万的毕业生，是中国制造业国际竞争的一大优势。加大对知识产权的保护，鼓励创新。宣传契约精神，劳资双方不能随意毁约，造成社会生产能力、知识的中断和流失。继续加大体制、机制的改革，从生产关系层面释放改革红利等等。

　　企业除了积极地在自动化、数字化、网络化等生产力层面进行投资发展以外，在人的方面，可继续发挥人力资源相对充沛、成本相对较低、在管理方面的可挖潜力巨大等这些人的方面的优势，将大有可为。

　　紧跟国外先进理念，结合企业实际情况，扬长补短，才是致胜之策，如果只是从技术上追随，会陷入被动。本次工业革命，不仅仅是技术的比拼，而是综合结果的比拼，不管用什么措施，确保了“企业的未来”，就确保了“中国制造业的未来”，就能实现中国由大变强的国家战略。

　　综上所述，兰光创新坚定地认为，在企业落地战略中增加人的因素，提升人的价值，是中国企业在本轮工业革命取得致胜的不二之选。

　　本文希望起到抛砖引玉的效果，激发大家思路，群策群力，共同探寻中国企业的最佳实施战略、实施路径。

　　本讲与大家共同探讨了工业4.0在中国的落地战略，下一讲，将与大家共同讨论如何打造中国特色的智能工厂，应该从那几个方面做起，做成什么样子。下一讲的主要观点被新华网、网易等数十家媒体转载，被一些专家认为是“最接地气”的工业4.0战术方案，敬请您的继续关注，谢谢!