【朱铎先】工业互联网开创以人为本管理新模式
一、 传统管理学中被颠倒的管理逻辑
在企业，管理往往是个尴尬词语。领导一说要加强管理，员工就紧张，认为将会加大管控力度，往往从内心抵触，甚至产生对立情绪。其实，很多人一直对“管理”这个词存在误解。工业界的管理最早可追溯到1911年被称为科学管理之父泰勒出版的《科学管理原理》。泰勒主要是通过标准化操作等科学管理的方法提升劳动生产率，降低工人疲劳程度并争取最高的产量，从而使劳资双方都能得到最大限度的利益。很明显，泰勒科学管理不完全是为了资方利益最大化而对工人进行更严格的管理，是以利他之心帮助工人以更高劳动效率，使劳资双方都受益。笔者认为，管理不是管控，不是发号施令，不是控制(Control)，更不是罚款，是优化、帮助团队与个人高效、高质地达成任务。从英文原文上看，管理Management是从Manage衍生而来，而Manage是组织、协调之意，并没有管控的意思。后来Management被日本人翻译成管理(学)，于是我国也称之为管理，实际上，管理二字如果颠倒一下顺序，翻译成“理管”，内涵就会更准确。因为如果“理”在前，“管”在后，组织“理”得好，流程“理”得好，人心“理”得好，“管”就容易了，就会“无为而治”了;反之，如果以“管”为重，以管制、管控为主，而不注重“理”，一定是越管越乱，注定不是好的管理。我们可以将管理的“理”理解为理会、理解、理顺、解决、优化之意。做好管理，首先要理会(或称接触)员工，了解其工作进程、思想状况等;理解他的处境、困难、心态变化等;理顺组织架构，理顺业务关系;在员工需要时，调动相关资源帮助一起解决问题;解决当前问题不是目的，需要进一步优化相关组织架构、业务流程、考核标准等，避免将来再次发生类似情况。这些都是以人为本，以利他之心，帮助员工更高效、高质地完成任务，使得员工与企业双方受益，而不是为管而管，甚至简单粗暴地增加处罚力度。德鲁克说“管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。这就是管理的本质。”现实中，很多管理者的做法都是从管的角度想对策，甚至认为管得越严越好，这种做法与管理本意相违背，结果也往往是事与愿违。今天，管理需要“颠覆”，要从以人为本的“理管”做起。先理后管，用数理管，形成“理-管-控”闭环，这也是《人本：从工业互联网走向数字文明》一书中工业互联网生态系统模型IIEM所倡导的新一代管理学要义。
二、工业互联网需承载人本管理思想
很多人认为工业互联网、智能制造就是“机器换人”，这是认知的误区。人是企业中唯一具有创造性、能动性的生产要素，是企业中最具价值的主体和最大智力源头，工业互联网的“本”是以人为本、释放人性，“末”是机器智能、机器换人，本末不可倒置。工业互联网的核心是帮助人、提升人，而不是换掉人。少人化(替换人体、人脑)只是外在表现，而以“人智”形成“机智”，把人从与机器的“绑定关系(即‘人在回路’)”中彻底解放出来，才是内在实质。从工业管理发展史来看，管理的重点一直在变化和增加，从管理具体业务到管理员工，从管理“人体”到管理“人智”，最后逐渐聚焦在管理人性上的。1776年亚当·斯密首次提出了劳动分工;1911年弗雷德里克·泰勒强调工人操作标准化，开创了科学管理新时代;随后马克斯·韦伯从组织维度进行职能和职位分工并提出科层制;1925年亨利·法约尔，从企业业务功能视角，将管理分解为计划、组织、指挥、协调、控制五大要素。以上基本是从企业业务视角着眼的古典管理学派。1918年玛丽·福列特以女性细腻视角，将研究对象聚焦于人，将心理学引入到管理学中，首次体现了利他思想;1924年埃尔顿·梅奥试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径，通过耐心听取工人对管理的意见和抱怨，让他们尽情宣泄出来，结果发现工作效率大大提高。这种奇妙现象就被称作“霍桑效应”。基于本试验，梅奥从人的本性和需要、行为的动机、生产中的人际关系等方面入手，创立了人际关系理论，成为现代管理学派中的行为学派代表。1938年切斯特·巴纳德提出了组织理论，建立了现代组织理论的基本框架;1943年亚伯拉罕·马斯洛提出了著名的五层需求理论，并认为人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力，而在不同场景中人的需求是不同的。在管理大师德鲁克的推动下，管理成为了一门学科。德鲁克认为，管理不是“管理人”，而是“领导人”。管理与组织的目的是让平凡人做出不平凡的事。华为创始人任正非既是优秀的企业家，也是卓越的管理专家，集中外管理理念于一身。他认为：“管理就是洞察人性，激发人的欲望。一家企业的成与败、好与坏，背后所展示的逻辑，都是人性的逻辑、欲望的逻辑。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。欲望的激发和控制构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。”并提出了以开放、协商、宽容为核心思想的、基于人性管理的灰度理论。管理，绝对不是简单的管控。管人体引起反弹，管人脑不得要领，理人性方为根本。激发人智，释放人性，是最高层次的管理。作为制造企业数字化转型的重要手段与软件载体，工业互联网须承载以人为本的管理思想，从人为主体的视角，激发年轻员工、帮助老员工、网联外部知识工作者，并以富含管理知识、科学决策的优势，助力企业管理数字化转型升级。
三、工业互联网激发Z世代工作热情
融入以人为本、利人赋能、释放人性的管理思想的工业互联网，不在于“知”，而在于“行”，在于知行合一的落地应用，从而构建起数智化时代的组织新模式。作者在走访一些企业时经常看到：在冲压生产线上工人操作手动冲床，存在巨大噪音和安全隐患;在酷热的热处理车间，工人汗流浃背工作;在各种物料堆积如山的车间中，工人忙碌地来回奔波;在高频率的产线上员工重复、机械、紧张地操作着……。坦率地说，这种传统的工厂环境，不仅是Z世代员工(95年以后的年轻人)不愿意来，就是老一代员工也只能是委曲求全，如果有更多的选择，他们也会换工作。从过去人不得不像机器一样来做重复、枯燥、繁重的工作，到今天机器已经能够像人一样工作，那么未来，人会解除与机器的“绑定”，人机关系逐渐解耦，人机交互界面也越来越适用于不同年龄的人群。比如，Z世代喜欢玩游戏，喜欢趣味性强的工作。工业互联网通过数据流动与科学决策减少制造环节中的不确定性，而微信红包则是利用不确定性给人以好奇、稀缺和趣味。在工业互联网一些工作HMI中，可以在设计软件时增加工作红包功能，通过工业APP，统计分析员工工作表现，随机发出红包奖励，并累计晋级。这种奖励只有优秀员工才有资格参抢，并且奖励多少不确定，通过这些特定设计，让Z世代员工在枯燥的工作中增加些趣味。除此之外，还可以在HMI上增加类似于打保龄球全中时，在计分屏幕上显示出开香槟、放礼花等愉悦场景，形成心理上的激励。马斯洛将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求与自我实现需求，共计五个层级。每位员工除了生理(满足生存的薪资)、安全(人身安全、职业安全等)等刚性需求以外，在社交、被尊重、自我实现等方面，Z世代的需求远远强于岁数大的员工。针对Z世代具有更强的好胜心和竞争意识，可以在工业互联网系统中对员工工作进行量化、可视化管理，比如兰光设备物联网可以将每台设备、每位员工的状态、绩效展现得清清楚楚，通过自动排名等方面，使绩效好的员工被认可、被尊重，让绩效差的员工感受到压力，于是，优秀员工想方设法干得更好保持更优秀，落后员工也基于被尊重的内在需求主动想办法改进，形成你追我赶的良性竞争格局。
四、工互网助力老龄员工追赶新时代
老龄员工为企业奉献多年，做出了很大贡献，但是年龄的增加让他们不再有充沛的体力、敏捷的反应能力，学习能力在下降，思想相对固化，在企业逐渐被边缘化。很多企业只愿意招聘年轻人，因市场变动而“被下岗”、因年龄较大而退休、仍然具有劳动能力和劳动意愿的大龄/老龄劳力成了社会弱势群体。2016年在上海某论坛上，世界人口与老龄论坛组委会主席汉斯·格罗斯在“生产力必须遵循人口老龄化趋势”的演讲中就提到，有三分之一以上65岁老年人希望继续保持现在的工作，但希望工作量能够下降30%~40%。格罗斯强调，“世界人口当中65岁以上的老年人，迟早将会成为新的劳动力来源。老龄人必将成为新的劳动力。”在当前环境下，企业应该客观地面对老龄化的现实，充分发挥老龄员工经验丰富、责任心强、与企业感情深厚等优势，借助一些新管理理念、新技术手段，有效延长老龄员工职业生涯。欧盟希望通过促进老龄员工学习新知识，有效延长他们职业生涯，在其发布的《工业5.0：迈向持续、以人为本且富有韧性的欧洲工业》报告中，以非常具体的场景，直接给出了多种解决方案：“超强操作员(操作员+外骨骼)、增强操作员(操作员+增强现实)、虚拟操作员(操作员+虚拟现实)、健康操作员(操作员+可穿戴追踪器)、智能操作员(操作员+智能个人助理)、协作操作员(操作员+协作机器人)、社交操作员(操作员+社交网络)和分析操作员(操作员+大数据分析)。在这种方法中，人仍然是生产过程的中心，而技术可以使企业和劳动者的利益最大化。”企业可以以工业互联网等新一代技术为手段，通过外骨骼、VR/AR、可穿戴设备、协作机器人，以及“机智”反哺“人智”等智能化系统，克服老龄员工在体力、敏捷度、智能化等方面的不足，助力他们胜任新岗位上的工作，圆满完成原本不会或不能操作的工作任务。老龄员工在经验、知识/技术等方面是企业的宝贵财富，以数字化手段将其隐性知识显性化，让个人知识成为企业知识，并进一步通过工业互联网将老龄员工的操作经验、专业知识等固化到工业软件中，分享给更多的人学习、应用，扩大老员工的知识价值，提升他们的个人荣誉感。将来，只要他们愿意继续工作，在退休后仍然可以以在岗、在家的灵活方式继续发挥余热。
五、工业互联网接入外部知识工作者
知识工作者重要特点之一是不受时空限制，在任何时间、任何地点他们都可以通过“电脑+网络”实现协同办公，为全球企业贡献自己的知识价值。据统计，2019年美国自由职业者人数达到5,700万，占美国劳动力市场的35%，比2014年增长400万人。其中“全职”自由职业者从2014年的17%增长到28%。自由职业者每年为美国创造将近1万亿美元收入，占GDP的4.8%，仅次于制造业、科技产业和信息产业，位居第四。这些自由职业者中，有53%是Z世代。从提供的服务类型看，45%的自由职业者提供的是知识技能型服务。近几年由于疫情影响，居家办公、网络会议、在线工作等灵活空间、错峰出行、自在享乐、尽在掌控的工作与生活方式，将进一步促进自由职业的发展。制造企业应积极调整组织与管理模式，尽快适应这种发展趋势。打破企业圈子，模糊组织边界，“人智”资源将不再局限在企业内。基于工业互联网，企业将充分发掘外部“人智”资源，实现社会化协作。外部知识工作者不属于企业，但是可以为企业贡献知识和技能，让企业分享“人智”红利。比如，人力成本正在变得越来越高，大企业不可能每个工种都招聘很多高水平专家，尤其是设备维修岗位，设备出故障是偶发性事件，企业配备门类齐全的维修队伍，是巨大的成本支出;中小微企业更是很难养得起专职维修人员。通过工业互联网发挥“泛在连接”优势，实现“人智”资源社会化协作，在用工、派工方面为企业提供优质服务，如同打车软件一样，一旦企业设备出现故障，系统自动推荐本地区符合条件的维修专家上门服务，对企业来说既方便又能降低成本，还能享受专家级服务;对维修专家而言，可以发挥其专长为更多企业服务，获得更大回报，体现更大社会价值，并可以通过工业互联网平台实现同行之间的技艺切磋以及相互协作。工业互联网顺应了新一代劳动者的择业需求，汇聚了海量社会资源，重构了企业组织、管理和商业模式。通过这种新模式，工业互联网平台汇聚了数量庞大的知识工作者，跨时空形成了巨大产能，为企业节省了大量人力成本，有效平缓用工量波动和招聘/减员的困难。每个有知识工作者都可以在平台上找到适合自己的工作，发挥“人智”价值。
六、工业互联网“机智”激发“人智”
作者曾在2017年撰文“忽视这一点，工业几点零都是零!”，从人的视角剖析出工业4.0四个阶段的主要特征分别是人才汇聚、人才管理、人性激发与人性释放。工业互联网同样遵循这一发展规律。随着近几年工业互联网的深入应用，越来越多的企业从关注表面的自动化设备到关注于员工本身，从聚焦作业现场转变为聚焦于员工主观能动性的激发，从管理员工的具体行为到借助自动化、数智化等新技术手段，将人从低级重复、不适于人工作的环境中解决出来，回归和释放人性，在快乐的心境中从事更有创造性的工作。作者认为，三体世界，人为主体。人体为表，人智为源。无论是工业互联网还是智能制造，其本质都是为有效助力“管理”升级而生的，它不是硬件的堆砌，更不是软件的叠加，它是把承载着“人智”的管理网络与组织模式，通过数字手段展示出来，其本质是就是“人智”的“管理孪生”，而撬动更多管理效力的杠杆支点往往是数智化的新技术赋予的。认清这一观点，就能掌握工业互联网的本质。例如，现在很多企业开发的“工业大脑、企业大脑、数字脑”，就是充分利用“人智”形成“机智”，有效激发人和设备的创造性的好例子。通过工业互联网，将“管理”结果以“数据”为载体展现，让数据能够快速的互联、互通、互达，能够有效地被破译、解读、利用、赋能，用“机智”解放人体，替代人脑，焕发人智，释放人性，极大地提升工业现场的管理效率。管理二字，其实颠倒过来，写作“理管”，显得更合乎逻辑——有理无管，管尚可求。有管无理，止于管。利人赋能，是工业互联网内在灵魂;利他之心，是工业互联网外在品德;以人为本，是工业互联网“理管”之道。以认可、尊重、自我实现为导向，以工业互联网为载体，更适用于“理管”新、老员工和外部智力群体。
七、小结
这是一个企业面临高度不确定性的时代，这是一个企业不断进行数字化变革的时代，这是一个企业必须改变传统管理模式的时代。为了应对时代的种种挑战，诸如工业互联网、智能制造、工业4.0等解决方案已经开始在企业得到深入应用。但是对企业的数字化转型来说，仅仅采用新技术是远远不够的，传统的管理模式已经很难适应当前老员工、新员工、知识工作者、外部合作者等多元异构的工作模式，导致传统管理模式开始变得低效甚至无效。企业需要树立以人为本的“理管”思想，充分发挥工业互联网等新一代信息技术手段优势，兼顾老员工、已经上岗的00后、知识工作者以及外部合作者，打造技术功能强大、管理思想丰富、富含人文理念的数字化系统，构建更加高效、灵活的组织与管理新模式，并通过提升劳动者数字素养，推进企业数字文化建设，实现科学决策、迭代进化、速度制胜的管理数字化转型，全面提升企业竞争力，助力企业快速发展壮大。(本文主要内容节选自《人本：从工业互联网走向数字文明》(机械工业出版社，赵敏 朱铎先 刘俊艳，2023)
(正文完)
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